Le KPI hebdomadaire de conformité au calendrier nous préoccupe continuellement. La plupart des gens l’utilisent pour mesurer les actions des superviseurs, alors qu’en fait, il s’agit d’une mesure de gestion. Si une usine brûle, ne voudrions-nous pas que le superviseur de la maintenance redéploye toute son équipe pour éteindre le feu, quitte à laisser de côté le calendrier ? Bien sûr que oui ! Mais dans la pratique, le salaire du superviseur est lié au respect du calendrier. Nous obligeons les responsables de la supervision à choisir entre aider l’usine (en termes de survie) et aider leur famille (en termes de rémunération). C’est terrible ! La direction ne devrait-elle pas remédier aux causes sous-jacentes de l’incendie de l’usine pour éviter de futures interruptions au calendrier ? Oui, ce serait effectivement préférable. Le respect du calendrier est donc un excellent score de performance de gestion. Il nous invite à nous demander : « pourquoi avons-nous eu un incendie en premier lieu ? ».
Par définition, un KPI est un indicateur-clé de performance. Les indicateurs-clés de performance nous encouragent à adopter de bons comportements et à nous remettre sur la bonne voie. Le respect du calendrier hebdomadaire peut être mesuré de différentes manières. J’aime utiliser un grand nombre de bons de travail. Exemple : une cédule donne à un superviseur 100 bons de travail. De ces bons, l’équipe en complète 60, mais exécute également 140 autres bons de travail pour un total de 200. Le respect du calendrier sera de 60/100 = 60 % (et non pas de 60/200 = 30 % ou encore de 200/100 = 200 %).
Les deux principaux comportements que nous voulons encourager sont les superviseurs qui essaient d’utiliser la cédule et les directions qui la remplissent. (Ces deux comportements mènent à une productivité de l’équipe au-dessus de la normale, ce qui est l’un de nos principaux objectifs à prime abord.) Un score inférieur à 40 % signifie généralement que le superviseur a ignoré la cédule. Cette dernière évite aux superviseurs d’avoir à parcourir le backlog en entier pour sélectionner et regrouper eux-mêmes les bons de travail. L’horaire s’apparente donc à un service de recherche des tâches à effectuer. Un score supérieur à 90 % signifie généralement que la direction n’a pas donné suffisamment de travail au superviseur pour contrer la loi de Parkinson : la quantité de travail assignée augmente pour occuper le temps disponible (1).
Mais au-delà de la productivité de l’équipe elle-même, John Crossan souligne que « le respect de la cédule est la mesure ultime de la maintenance proactive » (2). Bon nombre de nos usines ont un travail réactif situé à 50 % (travail ne pouvant attendre à la semaine prochaine) et donc, par définition, le respect optimal du calendrier en essayant de terminer une cédule très chargée serait de 50 %. Étant donné que même une usine à assez bonne productivité possède encore environ 20 % de travail réactif, il n’est pas signifiant d’obliger les superviseurs à respecter le calendrier au-dessus de 80 %.
Par conséquent, en acceptant que le respect du calendrier dans la plupart de nos usines devrait être compris entre 40 % et 90 %, considérez une usine respectant son calendrier de tâches à 60 %. Voici une bonne enquête de la direction : « Je vois que le respect du calendrier était de 60 %. C’est super. Bon travail. Par contre, malgré ce résultat, quel est selon vous notre plus grand défi ? »
« Notons » les défis typiques suivants qu’un superviseur pourrait mentionner avec un « S » pour le superviseur et un « G » pour la gestion de celui à qui incombe le plus de responsabilités.
Nous avons eu de nouveaux travaux réactifs qui ont chamboulé la cédule. Nous n’effectuons pas un bon travail de lubrification (S&G). Nous n’avons pas de groupe de maintenance prédictive qui sonne l’alerte en avance (G). Nous devons optimiser notre programme de PM (G). Nous n’autorisons jamais les heures supplémentaires pour terminer les PM (G). Nous avons eu du travail réactif de la semaine précédente qui n’a pas été inscrit à la nouvelle cédule (G). Nous avons besoin de plus de formation sur les techniques de maintenance (G). Les opérateurs ont besoin de plus de formation pour faire fonctionner correctement l’équipement (G). Nous n’effectuons pas d’analyse des causes profondes (root cause analysis) pour savoir quoi corriger (G). Nous ne remplaçons pas les actifs peu fiables (G). Certaines priorités non urgentes peuvent avoir été déclarées très urgentes (G).
Nous avons eu des travaux de faible priorité qui perturbent la cédule. C’est ainsi que se déroule notre processus : si quelqu’un nous appelle, nous sommes censés aller de l’avant et prendre soin d’eux (G). Les superviseurs sont chargés de tellement de travail administratif et de réunions qu’ils ne peuvent pas sortir sur le terrain pour mieux protéger la cédule (G).
Nous avons eu des problèmes de travail. De mauvais plans de travail (reconnaissant qu’aucun plan n’est parfait et que nous les améliorons au fil du temps) ont identifié le mauvais équipement ou la mauvaise procédure, le mauvais homme de métier, le mauvais nombre de personnes, les mauvaises pièces, les mauvais outils et/ou la mauvaise autorisation (G). (Note critique : c’est ainsi que le système de planification est censé fonctionner en n’insistant pas sur des plans parfaits, mais en une amélioration au fil du temps via le « Deming Cycle ».) Nous avons eu des problèmes de travail parce que nous n’avions pas de plan de travail, les planificateurs étant occupés à rendre quelques plans « parfaits » au détriment de la planification des autres travaux (G).
Nous avons eu des problèmes de support. L’inventaire des pièces ne contenait pas les bonnes pièces (G). La salle d’outillage n’avait pas les bons outils (G). Les opérations ne nous permettaient pas de disposer des équipements de maintenance (G). Nous avons eu des problèmes avec les corps de métier concernant la disponibilité (G), les compétences (G) et/ou la motivation (S&G).
La cédule contenait plus de travail que nous ne pouvions en effectuer. Les estimations prévues étaient généralement trop faibles (G). L’estimation de la capacité de travail était trop élevée (S). Le calendrier ne correspondait pas à la capacité de main-d’œuvre et aux estimations prévues (G).
Nous voyons, dans les exemples typiques ci-dessus, qu’il y a vingt-deux opportunités de G-gestion et seulement trois opportunités de S-Superviseur qui nous permettent d’aller au-delà de la simple utilisation du score de conformité du calendrier, visant à améliorer la productivité de la maintenance. Cessez d’obliger les superviseurs à respecter 90 % du calendrier et acceptez le score pour ce qu’il est. Le KPI de respect du calendrier est un excellent score de gestion pour profiter des opportunités de gestion qui rendront nos usines vraiment formidables à tous égards.
(1) Parkinson, Cyril (1955). La loi de Parkinson. The Economist (19 novembre 1955), http: //en.wikipedia.org/wiki/Parkinson’s_law
(2) Crossan, John (1997). Expériences dans une initiative d’amélioration de la maintenance corporative. Discussion lors d’un document présenté à la Society for Maintenance and Reliability, conférence annuelle des professionnels, 5–8 octobre, Pittsburgh, Pennsylvanie.
Doc Palmer, PE, MBA, CMRP est l’auteur du manuel de planification et d’ordonnancement de la maintenance de McGraw-Hill et, en tant que directeur associé de Richard Palmer and Associates, il aide les entreprises du monde entier à réussir leur planification et leur ordonnancement. Pour plus d’informations visitez palmerplanning.com ou envoyez un courriel à [email protected].
Bonjour,
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