Améliorez la planification de votre maintenance afin de passer d’un mode réactif à un mode proactif

Améliorez la planification de votre maintenance afin de passer d’un mode réactif à un mode proactif

Par Torbjörn Idhammar

Imaginez ceci. Le personnel d’une usine conduit le long d’une route dans une automobile. Le directeur de maintenance conduit les yeux bandés. Assis à côté du gestionnaire de maintenance est le directeur de l’usine qui regarde dans le rétroviseur. Sur le siège arrière, le directeur de production demande au responsable de la maintenance de passer à la vitesse supérieure tout en l’avertissant simultanément d’un pneu à plat.

Planification-de-Maintenance-industrielle

Cette situation peut sembler un peu exagérée. C’est pourtant bien ce qui se produit dans beaucoup d’usines. Encore aujourd’hui, la plupart des usines concentrent leurs efforts sur l’analyse d’anciennes données plutôt que se concentrer sur des améliorations futures. Les départements de maintenance ont souvent l’impression de travailler avec « les yeux bandés » à cause de mesures très strictes de contrôle de coûts à court terme au lieu d’implanter des mesures qui produisent des résultats à long terme. À cause de cela, les départements d’opérations deviennent souvent désespérés et finissent par imposer des travaux de dernière minute au département de maintenance, qui trop souvent joue au pompier.

Ce genre de comportement a plusieurs appellations, tel que « le cercle du désespoir », la maintenance non-planifiée ou la maintenance réactive. Peu importe la manière que vous choisissez de l’appeler, l’essentiel c’est de comprendre cette problématique à partir du point de vue du département de maintenance. Les travaux de maintenance doivent être gérés à travers une bonne planification et un bon ordonnancement des travaux de maintenance. Quel est le meilleur moyen de démarrer une telle amélioration ? Il y a plusieurs façons de démarrer une telle initiative, dans cet article nous allons discuter d’un point de départ : « maintenance et opérations 101. »

Un élément clé d’un partenariat entre les opérations et la maintenance est de tenir des réunions de planification et d’ordonnancement journalières ou hebdomadaires. Il est possible que vous ayez déjà mis en place ce genre de réunions, mais posez-vous la question : sont-elles aussi productives qu’elles pourraient l’être ? Le but de ces réunions est de finaliser votre calendrier et de peut-être finaliser quelques planifications mineures.

L’ordre du jour de vos réunions pourrait ressembler à ceci :

  • Examiner le travail d’hier ;
  • Mettre à jour les travaux d’aujourd’hui ;
  • Finaliser le travail pour demain ;
  • Finaliser le calendrier de la semaine prochaine d’ici 14 heures ce vendredi ;
  • Comptabiliser vos KPI de planification et d’ordonnancement ;
  • Céduler 100% de votre force de travail, y compris les fournisseurs ;
  • Résoudre les nouvelles demandes de travaux.

Qui devrait participer à cette réunion ?

Les représentants pertinents du département des opérations, les superviseurs de maintenance et les planificateurs.

Les représentants des opérations doivent avoir suffisamment de poids pour fixer le calendrier sans que cela puisse être mis en question par d’autres personnes à la suite de la réunion. Le représentant de maintenance doit représenter à la fois la maintenance mécanique et la maintenance électrique et instrumentation.

La réunion devrait avoir lieu à la mi-journée et ne devrait pas durer plus de 20 minutes. Afin de ne pas dépasser cette limite de temps tout en obtenant de bons résultats, vous devriez :

  • Utiliser un tableau de priorités. Un exemple est disponible ici ;
  • Planifier les travaux de votre « backlog » avant la réunion ;
  • Connaître la disponibilité des gens impliqués ;
  • Vous entendre sur le fait que toutes décisions prises pendant la réunion seront finales.

Il est critique de suivre la performance de ces réunions.

La haute direction doit non seulement soutenir, mais aussi diriger ces réunions de planification et d’ordonnancement.

Un simple tableau de bord vous aidera grandement. Le tableau de bord sert à gérer les choses suivantes :

  • Est-ce que toutes les personnes pertinentes ont assisté à la réunion ?
  • Est-ce que les participants ont fait leur travail préparatoire ?
  • Quel est le niveau des bons de travail non approuvés dans le backlog ?
  • Est-ce que le calendrier de la semaine suivante a été posté à temps ?

Ces réunions devraient également suivre les indicateurs de planification et d’ordonnancement traditionnels tels que le respect de la planification, la conformité de la planification, la conformité de la machine à papier, etc.

Une grande usine de traitement aux États-Unis a récemment mis en œuvre ces procédures de planification et d’ordonnancement. Elle a augmenté la moyenne de fiabilité de son goulot d’étranglement à 7,7%, atteignant une valeur de 8 millions $ en huit mois.

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