Au-delà des ICP (Indicateurs clés de performance)

Par Bjarni Ellert Ísleifsson

travailler_en_silosDans le monde de la gestion d’actifs, la mesure de la performance grâce aux ICP (Indicateurs clés de performance) est cruciale, le fait de se concentrer sur les résultats des processus de la gestion d’actifs et d’ajuster régulièrement les tendances observées sur les tableaux de bord amène à l’amélioration continue.

Cependant, il ne suffit pas de se concentrer uniquement sur les ICP, il faut toujours être conscient de ce qui est derrière les ICP, quels sont les comportements que les ICP entraînent et quel est le but ultime de l’entreprise dans son ensemble.

Exemple

Un procédé de traitement par lots tombe en panne, il s’agit d’un petit composant qui est relativement facile à changer, cela prend juste quelques heures pour le faire. Cependant, la pièce de rechange n’est pas disponible dans le stock et il faudra attendre 2 semaines pour pouvoir se procurer cette pièce de rechange.

Heureusement, ils ont exactement les deux mêmes types de procédés côte à côte, et les cycles de production par lots permettent d’enlever la pièce d’un procédé de fabrication et l’installer dans l’autre procédé pendant que la préparation des lots est faite. Par conséquent, ni la production ni la livraison du produit ne sont affectées et aucune perte de production n’est observée.

Le superviseur de maintenance a su s’adapter à la situation en confiant la tâche d’alternance régulière à un technicien de maintenance, gardant ainsi le département de production ainsi que le client heureux en évitant des interruptions de production.
Cependant, après s’être concentré sur les paramètres des ICP de maintenance, ils ont pu observer une augmentation de maintenance corrective pour une période de 2 semaines, puisqu’ils avaient besoin de déplacer la pièce d’un procédé vers un autre en fonction des cycles de production par lots. Cela a également entraîné le non-respect d’une partie du programme de PM, puisque le technicien de maintenance n’a pas eu le temps d’exécuter toutes les PM planifiées à cause de la maintenance corrective qui s’est ajoutée. On peut également supposer que puisque les PM n’ont pas été exécutés, cela peut provoquer des pannes imprévues.

Le directeur de maintenance se montre mécontent auprès du superviseur de maintenance étant donné sa décision, parce qu’il a surveillé les ICP et pouvait voir que les ICP de maintenance, visiblement les ICP de maintenance corrective et les ICP de conformité avec les PM n’allaient pas dans la bonne direction.

Après avoir évalué les options et compris l’histoire derrière l’évolution des ICP, le directeur de maintenance a estimé que le superviseur de maintenance avait choisi la meilleure option possible.

Conclusion

Si tout le monde est concentré sur un seul but dominant, il est moins difficile de s’adapter à des situations comme celle décrite dans l’exemple ci-dessus, aussi longtemps que nous comprendrons les attributs sous-jacents qui affectent les développements des ICP.

Toutefois, dans une situation de silo où il pourrait y avoir des tensions entre les silos (par exemple, le service de production contre le service de maintenance), dans ce cas, l’exemple aurait pu être développé d’une manière différente, c’est-à-dire la moitié de la production chute pendant deux semaines à cause d’une panne qui nécessite une pièce de rechange qui ne peut être livrée avant 2 semaines, les ICP de maintenance souffrirait un peu (une panne), mais les ICP de production souffrirait encore plus.

Matière à réflexion

Y’a t-il une bonne compréhension de la part de votre organisation du « pourquoi » des décisions prises, c’est à dire y’a t-il des buts clairs de gouvernance ?

Sacrifiez-vous parfois vos buts pour les buts globaux de gouvernance ?

Et êtes-vous reconnus pour cela ?

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